南通金软是南通金蝶金牌代理商销售南通金蝶软件，金软长期销售南通金蝶财务软件，同时还专门从事南通财务信息化的工作，致力南通ERP软件的销售，为南通软件业的腾飞作出贡献，南通金蝶软件作为南通软件研发商，为南通金蝶财务软件市场提供了优质的产品，南通金蝶软件也是最好的ERP软件，南通金软除了代理南通金蝶软件之外还提供南通进销存软件的销售，具备实力提供南通金蝶软件的服务，有专业队伍为南通金蝶财务软件和南通ERP软件作出专业的服务，有专业能力为南通财务信息化建设，为南通ERP软件运用而努力，公司是南通软件业的排头兵。

集团管控

根据集团企业的发展战略，对集团的治理结构、管控模式和组织结构以及具体的资源管控、业务管控、文化管控和战略管控提供咨询服务。

业务背景 服务内容 管理价值 集团治理结构不够完善，监督约束和激励机制不健全 集团组织架构存在缺陷，总部战略管控能力无法发挥 总部管理模式无法输出，对外扩张中无法在分、子公司实现复制效应 总部与分、子公司的管理权责不清，母子公司的权限边界划分不清晰 集团兼并收购后，无法实现深度整合，内部资源配置混乱、效率低下 在日常的运营中，总部对分、子公司的财务稽核管理与控制体系混乱 总部难以对分、子公司的运营（经营计划、资金管理、高管）有效监控 下一个：服务内容 管控模式：规划集团管理和控制模式 组织设计：集团组织及部门职责设计 业务流程：规划关键业务流程 绩效管理：规划集团战略和绩效评价体系 管理制度：细化集团具体实施的管理制度 下一个：管理价值 通过梳理集团公司战略、治理结构，设计和优化组织结构，明确权责，建立完善的集团管控模式 凸显集团优势，有效控制风险 提高决策质量和效率，使集团化管理的价值充分发挥 返回：业务背景

集团财务

根据集团企业的发展战略，对集团财务管理的财务核算、全面预算、战略成本、资金管理、集团内控及风险管理提供咨询服务。

业务背景 服务内容 管理价值 集团财务管理无法调整、规范集团组织中各成员企业之间的利益关系 由于各成员企业经营产品的差异性，面对不同的核算办法、不同的计量单位及不同的税务政策，集团财务管理难度加大 由于集团管理幅度及层级带来的复杂性，集团企业无法建立全面预算体系，对下属机构难以进行有效控制和绩效评估 由于集团资金管理的复杂性和重要程度，集团企业需要建立有效的投资、融资、资金运用的全过程控制管理体系 随着公司资产的不断增加和资产处置权扩大，资产调配更加复杂，集团总部需要加强资产配置的科学性、合理性 在集团层面，需要建立整体风险管理体系以及风险应对系统，建立起严格的管理及业务内控措施及抗风险制度 下一个：服务内容 集中核算：构建集成的财务核算体系 预算管理：构建预算管理集团战略执行工具架构 资金管理：构建集团资金管理体系 资产管理：构建集团资产管理模型 风险内控：构建集团内控及风险管理模式 下一个：管理价值 满足集团多种管理模式需求，搭建符合管控模式的集团财务管理体系 帮助实现集团财务三统一管理 帮助设计集团集成化的IT系统应用 返回：业务背景

集团供应链

根据集团企业的发展战略，对集团供应链管理的集中采购管理、集团营销管理、集团物流管理提供咨询服务。

业务背景 服务内容 管理价值 集团企业并购、重组后，由于战略变革，供应链需重新设计 集团组织结构重大调整，供应链的组织和流程需要重新设计 集团管控模式重大调整，分散管理到集中管理，供应链重组 集团供应链管理绩效低下，需有效设计供应链绩效评价体系 集团供应链信息化，手工管理转为系统管理的高度协同效应 下一个：服务内容 集团集中采购咨询：设计集团采购组织、流程和绩效评价体系 集团营销管理咨询：设计集团营销组织、流程和绩效评价体系 集团集成化物流咨询：集成化物流体系的组织、流程、绩效体系设计和优化 下一个：管理价值 构建公司战略指导下的集团供应链管理体系，支持业务战略的实现；确保集团公司运营战略和组织、流程、绩效评价体系的匹配 建立集团业务的集约化管理模式，加强集团资源和业务管控，实现规模效益，控制运营风险，实现协同效应 通过IT环境下商流、物流、资金流和信息流的集成整合，实现集团供应链的高效运营 返回：业务背景

制造企业运营管理

根据企业的发展战略和行业特点，基于金蝶对中国企业管理模式的研究成果，帮助制造业企业提供生产运营相关的咨询服务。

业务背景 服务内容 管理价值 随着全球经济一体化，当今的中国制造业在生产运营管理环节，普遍存在以下问题： 有明确的制造策略，无法有效支撑战略执行 没有系统科学地规划生产计划和物料控制体系，工作忙而无效 价值增值的业务流程不畅或不能适应新的要求，工作效率低下 没有建立客户为导向的生产运营绩效评估体系，现有评估体系与公司战略不匹配，企业无法保持持续竞争力 下一个：服务内容 运营策略：建立制造策略管理制度及相关流程； 计划体系：基于不同物料类别，建立计划与物料控制管理体系； 运营流程：建立以三大订单为主线的物料控制流程；根据确定的制造策略建立相应的生产和物料计划流程；优化运营管理业务流程； 绩效管理：根据确定的制造策略建立相应的绩效管理指标； 精益管理：建立精益管理与ERP集成的解决方案和流程 下一个：管理价值 帮助企业建立具有核心竞争力的运营管理与制造策略，有效支撑公司战略执行 通过重建物料计划和控制策略，帮助制造企业降低成本，缩短市场响应周期，提升交货的可靠性和灵活性，提高客户满意度 通过业务流程优化，帮助企业建立流程导向的业务控制和管理体系，规避管理风险，消除流程浪费，提升管理效率 建立以客户为中心的绩效评估体系，增强企业内部、企业之间的协作性，持续发挥企业核心竞争优势 返回：业务背景

人力资源

根据企业的发展战略，对企业的组织架构重新设计、岗位职责体系构建、薪酬体系梳理、绩效管理体系，培训发展体系、职业发展通道设计等方面提供咨询服务。

业务背景 服务内容 管理价值 企业面临激烈的市场竞争，规模快速扩张，面临如何构建与战略匹配的HR管理体系，实现夯实基础管理，提升企业管理水平的压力，存在以下问题： 岗位职责不明确，企业管理工作紊乱 企业的绩效指标无法支撑企业战略的落地和牵引员工行为 企业薪酬没有起到激励和保留员工的作用，无法体现出岗位和员工的价值 企业的培训与战略需求不能有效挂钩，也不能满足员工的需求 下一个：服务内容 组织架构：帮助企业实现业务重组中组织架构梳理与设计 职责体系：帮助构建、优化企业的部门和岗位职责体系及管理流程 绩效薪酬：帮助企业建立与战略匹配的绩效管理体系和薪酬激励体系 培训体系：帮助企业设计建立符合企业和员工需求的培训体系 制度体系：帮助企业整理和制作整体的人力资源管理制度体系 下一个：管理价值 规范人力资源管理，辅助人力资源决策 建立符合战略要求的人力资源管理体系，提升管理水平 帮助企业降低人力成本，提升企业核心竞争优势 返回：业务背景

IT规划

IT规划咨询包含三个层面：IT战略规划、IT应用规划和IT治理策略，旨在帮助企业实现管理与信息技术的完美结合。 IT战略规划是对IT手段和企业战略进行匹配分析，在企业战略的指导下，明确IT的战略目标、建设方向和总体要求； IT应用规划是根据IT战略，具体确定运营层面的IT架构，勾画IT应用系统蓝图，理清信息系统间的逻辑关系，明确实施策略及必要的技术保障； IT治理策略是在信息化组织已经建立并运作的基础上，对其工作的领域和流程进行一定的规划，使信息部门更有效的工作。

业务背景 服务内容 管理价值 企业处于下列情况时，建议其进行IT系统规划： 高速成长期，信息系统跟不上企业发展 转型/变革时期，信息系统与公司战略及管理模式互不协调 信息化初次建设，而公司定位和要求较高 信息化应用价值需要继续深入挖掘 信息系统分散，缺乏整体性，存在大量信息孤岛 下一个：服务内容 在理解公司发展战略的基础上，对IT手段与企业战略进行匹配分析，明确IT的战略目标、建设方向和总体要求 分析企业业务运营模式、管控模式以及价值链关键增值流程和重要支持流程，以及它们对IT建设的要求，明确IT建设的范畴和具体需求 诊断、分析、评估企业IT应用现状，理清问题，找出差距及约束条件，明确信息化建设与改善的具体方向 制定信息系统架构，勾画信息系统应用蓝图，确定信息系统各部分间逻辑关系 制定主要信息系统的核心功能要求 制定实施策略 制定IT治理策略（可选） 下一个：管理价值 提高企业驾驭IT的能力，确保IT战略支撑企业发展战略 促进管理和业务流程优化，实现管理与IT的高效融合 保障企业提高IT投资的收益，降低风险 提升员工素质，促进企业整体管理水平提升 增强企业面向市场随需应变的弹性调整能力 返回：业务背景

企业绩效评价体系（EPM）

提供企业绩效管理系统（EPM，Enterprise Performance Management），由专业管理咨询专家和顾问运用商务智能（BI）应用的普遍需求，帮助企业建立完整的指标库，建立经营分析和预测的模型，建立完整的企业的绩效管理和企业辅助经营决策支持系统，帮助企业高层管理者清晰直观地进行经营绩效的诊断和评价、进行关键业务流程的过程评价。

业务背景 服务内容 管理价值 市场环境的网络化和竞争的白热化要求企业决策更快、更准，企业高层管理者迫切需要一个信息化手段支持的辅助决策根据应对快速变化的市场环境： 需要管理层在掌握外部信息的同时，迅速掌握内部运营结果，包括运营过程的完整、及时、准确的信息 高层管理者需要借助信息化工具，应用科学的方法进行分析、监控、预算，使企业形成快速的市场应变机制 企业需要迅速找到管理的短板，建设不断自我完善的学习型组织，提升企业的管理水平和信息化应用效果 下一个：服务内容 指标体系：帮助企业建立经营绩效指标体系 决策门户：按管理角色设置应用，实现对应用权限的控制和管理 经营分析：帮助企业管理者应用绩效指标体系进行经营分析，包括：指标分析、主题分析、模型分析和进度监控 决策模拟：帮助企业利用分析模型间各指标之间的运算关系，进行经营结果的推演和模拟 下一个：管理价值 丰富的经营分析工具为企业决策者提供了更开阔的视野，从多方位、多角度观察和分析企业的经营情况 对经营绩效指标进行监控，清晰了解企业经营绩效的变化规律，发现影响关键经营指标的各管理领域存在的问题，及时采取控制对策 为企业的经营预测提供直观的决策模拟工具 返回：业务背景

企业业务流程优化（BPR）

企业业务流程优化（BPR，Business Process Reengineering）强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行再思考和再设计，利用信息化的管理手段最大限度地实现技术功能集成和管理职能集成，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的全面改善，提高企业的战略执行能力，保障企业管理信息化的实施效果。

业务背景 服务内容 管理价值 面对迅速席卷全球的信息化浪潮和日益激化的竞争市场，企业原有的金字塔结构的组织结构和环节复杂众多的业务流程已难以适应当前市场和经营环境的变化，必须加以调整和改造，即对其进行企业流程重组。其现象通常表现为： 多层次的汇报阻碍了信息的快速传递； 各部门的独立机能和条块运作阻碍了跨部门作业流程的顺利进行； 企业流程过程与最终用户之间缺乏沟通，影响了服务质量和客户的满意度； 中央集权制无法为第一线人员提供及时的应变响应能力； 作业中过多部门和环节的设置以及人员间的牵制和多层审核，更使得效率难以提高 下一个：服务内容 战略分析：分析企业战略，围绕企业核心竞争力，确认业务流程优化与重组目标 业务运营流程优化：包括供应链、营销、生产等核心流程的优化重组 辅助业务流程优化：包括财务、人力资源、研发、信息化等流程重组 下一个：管理价值 提高企业的战略执行能力；消除原有各部门间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动，提高对顾客的反应速度 实现整体流程最优的企业管理目标；业务流程重组是企业管理思想在重组业务流程过程中的具体实施，帮助企业从单个环节或作业任务的最优进化为整体全局最优 以“顾客、竞争和变化”为原则，根据业务流程管理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序有效压缩管理层次，建立扁平式管理组织，提高管理效率 建立以人为主体的流程化“有机组织”，充分发挥每个人的主观能动性与潜能，最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，强化员工之间的合作精神 通过对客户、企业与供应商组成的供应链业务流程进行重新设计，有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业快速、高效的生产经营要求，有效提高效率并获得竞争优势 保障企业管理信息化的实施效果，并通过信息系统的应用，实现信息在整个流程中的一次性获取与共享使用 返回：业务背景

企业IT应用评估及业务改进

根据企业的需求，对企业应用IT系统的应用情况、需要改进的方向、纠正企业运作的偏差等方面提供咨询服务。

业务背景 服务内容 管理价值 随着企业经营管理活动对IT技术的高度依存，企业越来越关注信息化项目的合理性、有效性、经济性、可用性和安全性。面对不断变化的内外部环境，企业常常会面临这样的困惑： IT业务系统究竟有什么价值？ IT业务系统应用到何种水平？ IT业务系统应该如何去优化？ 下一个：服务内容 系统实施之前，帮助企业理解信息化管理标准体系 深入业务领域，提出系统对于业务支撑的改进建议 通过系统评估，明确持续改进方向，成就应用标竿 总结实施经验，纠正企业运作偏差，提供增值服务 下一个：管理价值 构建管理与IT的桥梁，建立业务与信息部门之间的和谐关系 配置适合的系统，指导高质量服务，引入高价值的管理经验 改善企业的盈利和现金状况，提升企业服务水平和员工效率 返回：业务背景